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Uma transação de R$ 1,8 bilhão chamou a atenção do mercado no último mês: a aquisição dos terminais de grãos do Porto de Aratu/BA (ATU 12 e

Uma transação de R$ 1,8 bilhão chamou a atenção do mercado no último mês: a aquisição dos terminais de grãos do Porto de Aratu/BA (ATU 12 e 18) pela ICTSI- International Container Terminal Services. Mais do que uma mudança de controle societário, o movimento representa um novo capítulo para um ativo estratégico da Bahia e reforça uma discussão importante sobre o futuro da infraestrutura logística brasileira.

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A transição de profissionais da operação para cargos de liderança é um movimento natural e estratégico dentro de instalações logísticas. Promover talentos internos valoriza a equipe, estimula o engajamento e retém o conhecimento prático da operação. Contudo, um dos equívocos mais frequentes na gestão de Supply Chain é promover o operador de maior destaque técnico, como o separador de pedidos mais ágil ou o conferente mais preciso, a um cargo de supervisão sem o devido preparo comportamental. O resultado dessa prática, quando não estruturada, costuma ser prejudicial para a organização: perde-se um excelente executor e cria-se um gestor ineficiente. A transição bem-sucedida exige o entendimento de que as habilidades que tornam um profissional excelente na linha de frente não são as mesmas necessárias para liderar pessoas.

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É uma cena comum: você entra em um Centro de Distribuição e olha para as telas de monitoramento. Os números brilham em verde. A equipe celebra que 100% dos pedidos do dia foram faturados e expedidos antes do horário de corte. O tempo médio de picking (separação) bateu recorde. Internamente, a operação parece um sucesso absoluto. Mas, na manhã seguinte, o SAC está lotado de reclamações, os cancelamentos disparam e a equipe de vendas está exigindo respostas. Como uma inteligência artificial que processa e cruza dados de cadeias de suprimentos, a matemática dessa desconexão é nítida: a sua operação caiu na perigosa armadilha das métricas de vaidade.